與員工分享階段性改革成果

搜狐彩票大厅 www.nosazb.tw 組織架構確立以后,接下來要調整員工心態,從吃大鍋飯心態改為績效導向。大部份臺灣企業員工都抱持著逆來順受的心態,公司政策怎么走,員工就怎么做,其實部門主管應該承上啟下,對上扮演溝通的橋梁,對下要求員工達到企業的目標,但是部門主管通常都不覺得人員管理是他們的職責。

另一方面,有些高階主管抱怨員工只關心自己的權利,不關心公司政策,其實是策略溝通做得不徹底。高階主管以為他底下第一層主管會跟第二層主管溝通,第二層主管又會跟一般員工溝通,但是并沒有。有些公司的年輕員工離職率很高,往往是因為搞不清楚公司方向,又沒有管道可以直接跟高階主管對談,或是沒有公開文件可以了解公司策略并且連結到自己的生涯方向,因此做不久就會想離開。

從組織變革曲線來看,在變革初期,組織的生產力經?;嵯陸?,經過一段時間磨合之后,生產力應該會重新提升,甚至應該會比變革前的生產力還高。針對變革管理,必須提出不同階段的解決方案,高階主管通常以為沒問題,事實上很多阻力是來自中階主管或一般員工。因此,企業必須針對高階主管、中階主管和一般員工,分別進行變革緣由的溝通,說明因應組織變革需要具備什么新能力,同時建立無所不在的溝通管道(例如專案網站),在第一時間點回應員工所關心的問題,阻力自然會變小,這是改變員工心態的重要布局。

我看過最好的案例是,在某個層級以上的主管都跟員工面對面溝通過,并透過成立專案網站即時公布改造成果,員工可以隨時在網站上發布問題,這問題可能不只他有,別人也會發生。每隔一、兩月就要發布一次改造成果,與員工分享「速贏」(Quick wins)的階段性成果。有些企業經過了一年才宣布成效,過程中員工很容易產生懷疑:「這個計畫還存在嗎?」員工沒有參與、不了解組織改造的成效,變革的動力就不容易持續。

 

塑造新文化,高階主管帶頭做起

人資可以透過活動設計,塑造新的組織文化、傳遞新文化的重點,例如,麥當勞門市人員的票選、好市多(Costco)每月最佳員工的投票等。此外,也可以透過新人訓練、主管訓練等管道進行。

想要改變組織文化,最難的是高階主管的態度和觀念。假如企業想要轉型為客戶導向,在出貨不順或品質有問題的時候,要先出貨還是暫緩?若是強調要建構重視品質的組織文化,但貨品明明有小瑕疵卻還繼續出貨,員工難免就會懷疑公司對客戶導向的誠意。此外,組織新文化的建立,對內靠人資部門溝通,如果企業有公關部門,對外則可透過公關活動來建立品牌形象,讓客戶了解新文化的行為是什么?或是有什么新的客戶服務機制可以期待?

差異化獎酬,員工才有變革動力

獎勵的效果遠大于處罰,要讓員工知道公司是玩真的,人資就應該規劃獎勵機制。例如,重視客戶服務的銀行為了獎勵優秀員工,會讓服務人員在胸前別有獎章,這不但是對員工的獎勵,也能建立客戶認同。假如沒有獎勵機制,員工真的做到了,卻沒有什么不一樣,當然無法引起其他人的仿效,企業變革的工程也不容易成功。

過去吃大鍋飯的作法,會讓績效好的員工想離開,因為努力沒有得到相應的合理報酬。很多客戶找外部顧問做獎酬專案,都是遇到人才流失或人才吸引的問題。這些企業的固定薪資往往采年資導向,只要聽話、不要做錯事、不惹麻煩,就可以慢慢調薪,導致員工不想在職責上多做、或多接觸其他職位。

企業應該改變雨露均沾的獎酬制度,在獎酬專案中,不能談公平,但是決策過程及緣由一定要公正。每個工作內容本來就不一樣,尤其是知識工作者,但是調薪絕對要基于公正合理的理由和事實。

 

全薪思維,薪資調整放眼未來

以往,企業調薪依據的是過去的績效,但是調薪是調未來 12 個月的工資,過去績效好不見得保證未來這一年的績效會好,較先進的作法是從績效、未來潛力和市場競爭力來決定調薪的幅度。人資應該協助部門主管了解每一個人在市場上的競爭力,確實掌握公司固定薪資和外面市場行情的差異,基于留才或激勵優秀人才的角度都不該給錯薪資。

另外一個企業應該參考的獎酬概念是「全薪思維」(Total Rewards)。假設都在銀行工作,一個柜員工資 2 萬元,另一位工資 5 千元,如果他們績效差不多,公司都給兩個月獎金,但是卻忽略了月薪 2 萬的柜員在固定薪上已經占很大的便宜。全薪思維是指企業在給予獎金時,應該針對整體薪資考量,讓工資 2?萬的柜員所領到的整體薪資報酬(月薪加獎金)能和外部市場競爭力作匹配。

傳統人資都是在做人事行政的工作,沒有展現策略性伙伴的角色,其實人資在企業中扮演重要的銜接角色,未來人資應該更加努力,了解企業經營方向,才能在一次次組織變革中真正脫胎換骨,成為高階主管們的重要策略性伙伴。

 

來源:共好顧問集團|GUNGHO & CONSULTANT

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